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news中國電力工程顧問集團東北電力設計院有限公司（以下簡稱東北院）作為中國能建首批“科改企業”之一，全面踐行《若干意見》和“1466”戰略，緊抓“科改行動”契機，始終堅持以改革促發展，在完善公司治理體制機制、完善市場化經營機制、提升自主創新能力等關鍵點持續發力，推動企業改革創新深入推進，生產經營提質增效，煥發出轉型發展新的生機活力。自“科改”以來，東北院全員勞動生產率提升15.4%，人事費用率下降20.4%，人工成本利潤率提升20.7%，平均研發投入占比4.7%；2022年凈利潤指標同比增長57.24%。在國務院國資委2022年度“科改企業”專項考核中，東北院獲評“優秀”。
抓緊市場化運營改革關鍵點，激發內生推動力
一是深化適應性組織建設，契合業務發展新需求。打造南北雙總部運營模式，瞄準市場需求，由“政策端、資源端、競爭對手端”等方面入手，按照業務布局和業務結構，全面優化組織機構，形成“9+1+2”機構布局，建立南方總部并正式投入運營，深耕大灣區市場，探索具有東北院特色的創新發展道路。推動組織機構調整，依托“項目制”，打造“扁平化”“模塊化”組織架構，完善綜合管理平臺、優化項目管理平臺，推進生產經營一體化，理順生產組織關系，打破部門墻，簡化管理流程，著力提升管理效率效能。推動業務網點下沉到市場最前沿，順應市場趨勢，新設立華東中心、內蒙分公司、山東分公司等分支機構，更好適應市場需求，精準把握市場動向，主動搶抓市場機遇，簽約全球最大體量的松原綠色氫氨醇一體化項目，承建宋都建德高端新型儲能零碳產業園等項目，推動非電力領域市場開發實現新突破，為“政府推動+示范帶動+產業聯動”的低碳發展之路提供良好路徑，有力促進企業轉型發展。二是優化完善管理體系，全力提升企業現代化治理能力。推動實現“三重一大”全級次企業全覆蓋，建立健全“三重一大”決策制度，明晰本部“三重一大”決策范圍、理順決策程序;推進子企業咨詢東北公司、國電管理公司等企業建立“三重一大”決策管理制度，明確決策管理職責；推進”三重一大“決策管理數字化建設，開展“三重一大”工作系統移動端開發工作，進一步提高議題申請審批、書面審議決策事項的效率。持續推進管理事項授權放權，落實董事會職權專項方案，修編配套36項制度，實現董事會中長期發展決策權、經理層成員選聘權等6重要職權落地；制定《授權管理規定》，規范企業授權管理，推進董事會向經理層授權放權，將6個事項新授予經理層，形成共計28項經理層決策事項，支持經理層全力以赴“謀經營、抓落實、強管理”；明確各級管理人員主要管理權限和職責，形成覆蓋4個類別、144項具體決策事項，保障主要管理權限科學合規，推進決策及落實質量、效率“雙提升”。三是完善“三能”機制，全面加強人才隊伍建設。優化崗位退出機制，做到管理人員“能上能下”。秉承“能者上、平者讓、庸者下”原則，近年來實現管理人員退出比例最高達14.89%，對關鍵崗位人員任用實行公開競聘、競爭上崗，100余人通過競爭上崗方式晉級重要關鍵崗位，為想干事、能干事、干成事的人才提供發揮的空間和展示的舞臺。做深“牛鼻子”,推動任期制和契約化管理向下貫穿。將任期制與契約化管理穿透至一級部門正職，按照約定內容考核，分梯次兌現；推行項目經理責任制，明確項目成本管理責任體系和成本責任考核獎懲機制，嚴格落實項目成本管理責任，實現壓力傳導。推進員工結構轉變，做到人員“能進能出”。全力打造精簡高效管理機構，壓縮管理崗位數量，近3年均保持管理人員市場化退出比例10%以上，將市場化退出的管理崗位人資力量調整到生產經營一線，祛除“管事的多、干活的少”的頑疾，提高管理人員工作效率。健全選人用人機制，建立多元化人才培養模式。出臺《核心骨干員工管理辦法》，確定核心骨干員工條件范圍，融入考核激勵機制，近200名員工通過自身努力，實現崗級晉升，推動培育學習型管理團隊，打造專業化人才隊伍。深化分配機制改革，做到收入“能增能減”。優化完善薪酬管理體系和績效考核體系，充分體現企業管理、員工價值、崗位貢獻“三位一體”的考核理念，使全面績效考核的“風向標”和“導向儀”作用得到有效發揮；強化崗位貢獻度，最大限度激勵年度內為企業生產經營、科學管理、科技創新等方面作出突出貢獻的員工，做到薪酬與業績、能力相結合，樹立“以業績論英雄”導向。
深化科技創新體制機制關鍵點，厚積科技創新力
一是夯實科技發展頂層設計，數字化賦能科技創新。制定“十四五”科技發展規劃，明確創新發展的指南表和路線圖，以科技規劃為引領，構建規劃、國際、能源電力、非電類、數智化、全過程咨詢六大業務板塊，支撐多元業務和創新發展，致力實現科技興企。打造堅實有力的科技創新體系和良好的科技創新文化，成立科學技術委員會和專業技術委員會，推動組織形式和管理機制全面適應科技創新活動的有利有效開展，保障科技創新決策科學化、運作高效化、資源配置合理化，充分發揮科技創新在企業轉型發展中的引領和支撐作用。全面提升科技管理的信息化水平，按照“管理制度化、制度流程化、流程信息化”原則，搭建科技創新管理平臺，實現科技信息整合運用、科技數據統一管理、研發費用自動歸集等功能，提高科技管理質量和管理效率。二是悉心培育科技人才，打造企業內部“科學家”隊伍。組建“勘察設計大師工作室”，形成技術攻關和人才培養的重要載體，制定勘察設計大師工作室三年發展規劃，竭力為勘察設計大師提供技術創新資源和環境，充分發揮勘察設計大師在技術創新方面的優勢。加強多途徑培養科研人才的市場化機制，以全國工程勘察設計大師郭曉克和張國良為核心搭建科研團隊，健全多渠道晉升的崗位序列體系，“科改”以來，成功新增1名國家級勘察設計大師和2名行業級勘察設計大師，高層次人才已達52人，“科學家”隊伍逐步壯大。賦予科技帶頭人更大的技術路線決定權和資源調度權，如自主組建項目團隊和團隊績效考核權等，充分發揮科技創新領軍人物的牽引力，截至目前，勘察設計大師工作室已承擔3項重點科技項目和標準化項目，全面激發科技創新的“內生動力”。三是不斷加強科研力量投入，推動“產學研”融合發展。持續加大研發投入，每年開展10個以上RD研發項目，年平均研發人員投入超400人，近3年科技投入比例均達到4%以上，保障高質量科研項目立項，支撐科技創新基礎，有力推動公司整體技術實力提升和人才培養。搭建產學研融合平臺，加強與政府主管部門、高等院校、科研院所和外部企業廣泛溝通協作，撬動更多有益資源助力科技創新，與高校簽訂“科技創新和人才培養合作框架協議”，依托吉林省碩士研究生工作站開展研究生聯合培養工作，近年來，依托技術和人才優勢，先后建立了1個國家級創新中心，4個省級研發平臺和1個重點實驗室，與高校聯合成立“分離純化環保材料創新實驗室”重點實驗室；以創始成員身份加入“吉林省碳中和產學研聯盟”，形成具有競爭實力的人才矩陣和優勢平臺，推動形成“長距離氫氣輸送管道設計技術研究”等多項重要研究成果，共計擁有國家各類專利和專有技術424項，科技成果獲獎75項，為政府在重大能源問題決策上提供強有力的技術支撐，為業務拓展提供技術保障。加大工程項目中創新研究成果應用，“科改”以來，推動開展科技項目168項，科技成果轉化收入18.5億元，獲國家優質工程獎5項，省部級優質工程獎189項，實現科技創新和業務發展雙豐收。
緊扣黨建與業務互促共融關鍵點，強化黨建引領力
一是首重“戰略致勝”，突出把好高質量發展的正確方向。升級發展戰略，黨委常態化開展“第一議題”和黨委理論中心組學習，主動融入國家“雙碳”戰略，融入“三新”能建、“六全領域”，動態修編“十四五”戰略規劃，確定全面建設國際一流工程公司的發展目標。強化一體化開發，充分發揮高端咨詢優勢，放大能源+融合發展，推動全產業鏈營銷、一體化經營，高效運用“七個一體化”發展模式，深化經營網絡建設，緊抓新能源大基地項目、源網荷儲一體化項目的開發建設機遇。參與振興東北，成立多個融合工作組，專班專項推進重大項目，協同公司各層級發揮各自優勢，共同推動市場開拓，加強區域間聯合融動，助力重點開發項目落地，發揮地區型設計企業龍頭、靈魂、牽引、放大、布局“五大優勢”，充分激發“一創三轉”核心動能。二是夯實“組織保障”，突出管好適應市場的改革大局。把黨的領導融入公司治理，堅決做到組織落實、干部到位、職責明確、監督嚴格，嚴格落實“四同步、四對接”，不斷夯實黨建“三基建設”，推動黨建工作與公司治理深度融合。鍛造高質量干部隊伍，以“黨管干部”為原則，按照國企好干部20字標準，通過競聘上崗、社會招聘等多種選人用人方式，提拔任用、平級調整管理層干部。落實“黨政一肩挑”，推動“雙向進入、交叉任職”，開展年終黨建與生產經營雙向考核、一票否決，培養了一支懂黨建、精業務、善管理的優秀人才隊伍。三是加力“載體建設”，突出保障重點工作的推進落實。筑牢黨組織堅強戰斗堡壘，堅持服務生產經營不偏離，推動基層支部、黨員圍繞“提質增效”“市場開拓”“項目攻堅”三個大類，設立“黨（團）員示范崗”“黨（團）員先鋒隊”，基層黨組織融入中心工作特色載體活動成效顯著。常態化“聯學聯建·融通融合”，為企業與合作伙伴搭建了由學向實踐合作平臺，先后獲得公司內外合作伙伴的多個項目及認可，并在2023年獲評中國能建“先進結對黨委”。突出抓好“項目黨建”，目前已初步實現黨建與項目管理體系相互融合，黨建引領最美項目部建設取得新的成效。重點培育“工程師文化”，通過黨工團多種活動載體不斷凝練總結宣揚“老中青”三代工程師的精神傳承，通過一系列載體實踐，形成了一批具有代表性的經驗案例。